黃太吉那么難吃,為什么我們還會投他?



一是投赫暢這個人

——中歐創業營發起者李善友教授總說這小伙子不錯;

二是投商業模式

——在同一商圈中密集開多品類多品牌的店,可以滿足消費者常換常新的殺手級需求;

三是投趨勢

——餐飲O2O是下一個爆發的大風口。至于口味,沒人排隊等爭議,那都不是事兒。

      黃太吉,近兩年來互聯網創業圈一個熱度很高的詞匯,也是一個時常被爭論的話題。

作為一個專業機構投資黃太吉,找到充分的邏輯和論據說服自己以一個不低的估值投資爭論中的黃太吉,這是我們投資團隊在過去3個月里所做的工作。

      今天,我們將投資決策做一個完整的復盤,這是對過去思考的總結,如果將來黃太吉投資是成功的,那么,我們希望從中能提煉出更多的經驗和規律,如果這次投資決策將來的發展說明是不成功的,我們也希望從中汲取更多的教訓。

      與所有行業一樣,VC也是一個在復盤中成長的行業,從個案中找到規律是我們致力追求的境界。

為什么投資黃太吉,關鍵是三點 

第一點,投黃太吉,就是投赫暢這個人

       先來說說黃太吉赫暢這個人。幾乎所有VC都會說投資公式就是“人+商業模式”。

其實我們團隊之前和赫暢并沒有打過交道,只是赫暢的老師——中歐創業營發起者李善友教授總說這小伙子不錯,而高原資本涂鴻川的投資風格一貫謹慎,他們都在給赫暢背書,這首先給我們留下了良好的第一印象。(小編點評:移動互聯網時代,光事干得好還不夠,還得有人愿意以人格為你背書?。。?nbsp;

如何迅速地深度了解創業者呢?

      其實現在微信、微博已經成為DD盡職調查和投后管理的重要平臺了,隨時可以看到創業者在做什么、在想什么,喜怒哀樂一目了然,甚至幾點睡、何時起都隨時掌握。

      試想一下這種全天候、少死角的盡調方式哪是傳統盡職調查方式所能比擬的?

      以前是投資經理調查為主,合伙人更多的是在幾個關鍵場合出面,看材料、聽匯報、談條款可能是合伙人主要的工作方式。

      而現在,在微信朋友圈就可以近距離輕松了解擬投項目創始人了,所以現在投資判斷也已經是深受移動互聯網的影響了。

      在收集了眾多圈內人士對赫暢的反饋后,赫暢的朋友圈和黃太吉微博就成為了我們了解和判斷創業者的主要通道。

      明顯的感受就是這位創業者有激情,很勤奮,睡得晚,起得早,充滿正能量,而且大部分時候都是在談論企業發展,聚焦而專注。

      在投資調研的幾個月當中,我們發現黃太吉的迭代速度很快。

    “大黃瘋”小火鍋,我們第一次去的時候,赫暢就跟我們講,他們現在做成什么樣了,哪些與之前預想的不一樣,想錯了,以后要改成什么樣,半個月后我們特意又去考察,發現很多方面確實有了明顯的改進和提升。

      傳統的餐飲企業,進行一代店的迭代,往往需要半年、一年甚至兩年的時間。

      而黃太吉的迭代速度是以月甚至以周為單位在進行優化,一個月之后,很多方面都大大提高了,這就是互聯網思維在企業經營中的運用。

      所以,我們不怕創業企業有問題,因為他們迭代的速度很快,優秀創業企業1個月的改進相當于傳統企業1年的改進。

      有人撰文批評互聯網思維,并以此批評黃太吉炒作,之前我們也有類似的擔憂,確實很少見到像赫暢這么能說的創業者。

      第一次與赫暢交流時,時間緊、內容多,剛開始我都擔心赫暢背過氣去,因為他30分鐘連續講話,幾乎沒喘過氣,太能說了。

      但隨著對黃太吉持續的盡職調查,我們欣慰地發現,黃太吉的互聯網思維不僅僅體現在外在的營銷領域,而是深入骨髓地應用在企業內部管理的方方面面。

      攤煎餅果子的師傅,很難衡量誰出工不出力,誰努力干誰不努力干。黃太吉采用類似“嘀嘀打車”的搶單軟件,煎餅師傅實行搶單,而不是人為的攤派。每搶一個單,每完成一個單,就算計件任務一件。

      內部計件管理也互聯網化了,既高效,又實用,還增加了游戲的樂趣,充分調動人的主觀能動性。

       
       再比如,對于連鎖企業來講,店長往往是最難找的關鍵崗位,因為管理者的能力很難被廣泛的復制,卻往往又需要大量的復制。

       為此,赫暢提出了一個想法:能否由一個店長,通過后臺管理系統和現場視頻監控,同時管理多家店。

      這樣就運用互聯網工具和手段把店長管理能力最大限度擴大了,可以有效地緩解擴張時店長人手不足的壓力。

      黃太吉的內部管理高度移動互聯網化,微信是其內部管理的主要平臺之一,基于微信端的信息通報系統每小時通報每一家店的訂單、投訴等,而且大家還在微信上進行PK,這就非常適合年輕人的特點,參與感、即時反饋、游戲化、快樂工作。

       所以,當我們近距離接觸黃太吉,接觸赫暢,我們清晰地感覺到他們不是以營銷為目的炒作互聯網思維,而是互聯網思維和基因已經滲入這一代新新人類的血液中。

他們干什么事都在用互聯網思維,營銷只不過是容易被外人看到和感受到而已。這是真正可以落地的互聯網思維,而不是飄在天上的概念和口號。

       黃太吉不花錢就拍出了《我要你開花》這部創業喜劇大電影,竟然還能在12月12日登陸各大院線,這估計得氣死不少傳統電影人,無論票房如何,黃太吉又贏了一次。



       過去接觸一個被投項目,需要到企業現場,勤快的投資人,一個季度去一兩次已不錯了,有的甚至是半年一年才能去一次。

      而現在,在移動互聯網時代,我們能夠隨時在線、永遠在線,實時了解創業者的動態和策略,所以投資人對創業者的認知和判斷比過去更充分了,更安全了,也更有溫度感了。我們對創業者更有把握了。

      投資就是投人,這就是為什么在外部存在爭議的情況下,我們還是敢投黃太吉的原因,因為我們看好赫暢這個創業者。

      他是典型的移動互聯網時代的創業者,這很難得。這次我們投了赫暢,即便他沒能做得很成功,他以后做其他的創業,我們可能還會投。

第二點,投黃太吉,是看好它的商業模式

      黃太吉的商業模式本質上是什么呢?是“類百麗”的商業模式,是“類房地產”連鎖的商業模式。

      百麗集團是中國最大的鞋業集團,其商業模式本質就是以多品牌集群密集開店控盤百貨商場,其旗下自有品牌占據中國前10名女鞋品牌中的6席:百麗(第一),天美意(第二),他她(第三),思加圖(第四),百思圖(第五)和森達-女鞋(第九)。

      而與此同時百麗集團還控制了幾十家國際知名品牌。百麗集團2013年銷售額362億元,凈利潤45億元,現有門店19546家,牢牢掌控并占據女鞋銷量近70%的百貨商場女鞋柜臺,在多數百貨商場中百麗集團通常占據1/3-1/2的女鞋柜臺。

      女性消費者講究款式,追求新鮮感,通常沒有品牌忠誠度。但是其實消費者在百貨商場選來選去都是百麗集團旗下的品牌,只是消費者不知道而已。

      所以,當百麗集團控制了百貨商場,競爭對手就難以復制,而且這時百麗集團對百貨商場的談判能力就極強了,博弈格局徹底逆轉,小小專柜反而形成了控制力和定價權。

      對于百麗模式,我們用“類房地產連鎖模式”進行總結,“類房地產”表明企業商業模式具備獨占性、稀缺性、壟斷性,至少是有明顯的差異化,從而具備了控制力和定價權。

      盛景嘉成基金是盛景網聯咨詢培訓集團旗下的專業投資平臺,我們在直投和母基金領域已經對外投資超過20億,與集團商業模式、資本運營培訓咨詢團隊的協同研究是我們的獨特優勢,所以我們對百麗模式、利樂模式等經典商業模式都有長期深刻研究,我們也講授一套完整的商業模式方法論-商業模式六式。 

       所以,一接觸黃太吉之后,我們就能迅速地看懂它商業模式的本質所在。

當黃太吉推出多品牌之后,很多人會想,是不是黃太吉這個主品牌不好干了,黃太吉是不是做散了,所以才要推出很多其他的新品牌。

      但依照我們的理解,黃太吉如果如能夠像百麗集團一樣,在一個商圈中將多個品牌密集開店,我們認為有極大的機會成功。黃太吉針對白領小資群體就近、安全、健康的就餐剛性需求,建立了大眾餐飲業的類百麗模式。

      這也是盛景培訓咨詢中特別鼓勵的“跨行業復制”,我們認為同行業復制是抄襲,是惡性競爭的開始,而跨國界、跨行業復制是創新的開始。



      接下來我們通過盛景商業模式六式方法論深入分析了黃太吉的商業模式,這讓我們對投資決策的判斷更有信心更有把握,而不是僅僅憑感覺。

 

盛景商業模式第一式是“精準客戶定位,殺手級隱性核心需求”

      黃太吉主要針對在商務區辦公的年輕白領和小資群體,滿足他們日常就近用餐、安全健康用餐的剛性需求。

      城市商務區的年輕白領和小資,需要自己照顧自己的一日三餐,如果包括宵夜,就是四頓飯,一個禮拜7天就要解決28頓飯。年輕人很多懶得自己做飯,所以叫外賣或在外面吃飯的機率很高。

那么一個星期28頓飯,總吃一樣東西肯定是吃煩了、吃膩了,所以要常換常新,這就是黃太吉跟百麗女鞋異曲同工的地方。

      而黃太吉目標客戶的消費頻度更高,這意味著黃太吉在同一商圈多品牌集群開店模式完全成立。

      所以,當黃太吉有了“黃太吉”煎餅果子店,有了“大黃瘋”小火鍋店,有了“牛燉先生”燉菜,有了"從來"餃子館,以及“來得及”外賣,未來可能還有一些新的品類品牌加進來,它就通過多品牌實現了多品類,滿足了消費者常換常新的飲食剛需。

 

 



       在每個品類品牌門店里,按季度或半年定期更換菜單,讓客戶不斷有新鮮感,這樣基本滿足白領小資在一周之內常換常新的主流餐飲需求。

       同時,通過將這些多品類品牌門店集中管控,集中在一個商圈里面讓消費者抬腿就到,相互之間拉動和推薦客流,既能夠降低開發客戶成本和維護客戶成本,也革命性地降低了企業的內部運營管理成本。


       所以,通過采取“類百麗”的商業模式,黃太吉如果堅守在同一商圈中密集開店,則完全可以駕馭多品類多品牌,既能夠實現自己的規模效應和有效管控,更可以滿足消費者常換常新的殺手級需求,我們認為這是一個非常有創新性的商業模式。

       基于我們7年來培訓了超過1萬家企業的商業模式積累,我們第一時間就看到了黃太吉商業模式的本質,這讓我們立即覺得這是一個投資機會,而這也加快了我們和赫暢就投資達成共識的速度。

       創業者與投資人能否就商業模式的本質達成共識,這往往是一種緣分。

       現在的百麗是大概近2萬門店,其實也都是小店,鞋店專柜可能也就是二十平米,黃太吉店面多是一兩百平米,牛燉更是只有三五十平米,其實也是一個個小店。

       所以,假設黃太吉未來開500家小店,如果一個商圈里面能開到5個多品類多品牌小店,相當于覆蓋100個商圈,也就相當于它開了100個大店。

      傳統的做法是在一個大店中把各種品類和品牌混在一起,消費者反而無感了,黃太吉現在把每個店都獨立開,但又同在一個商圈之中。既有獨立的清晰的形象與定位,也能形成良好的協同效應。

       對此赫暢自己打了個比方,我們覺得挺形象。他覺得黃太吉的各個品牌小店就好比是門戶網站的各個頻道,在前端可以是頻道化、個性化,可又能在各個門店看出其背后共同的特征和元素,后端則可以實現資源充分共享。

      就拿土豆來說,土豆在黃太吉煎餅店做成土豆絲,到了“牛燉”就是土豆塊,到了“大黃瘋”小火鍋就是土豆片,可以形成良好的共享效應。

      除了顯性的采購共享以外,人員、店長、培訓等重要資源亦可共享??傊?,黃太吉一直在最大限度地實現前臺個性化和后臺共享化。

      但實話講,對一般的餐飲企業來講,很難實現前臺個性化。做好一個品類品牌店的前臺呈現就不容易了,能夠把這么多品類品牌店的前臺個性化都呈現出來,這跟赫暢原來的設計背景有很大關聯。

 

盛景商業模式第四式“革命性降低成本”強調充分挖掘隱性資產低風險創新

      黃太吉把赫暢善于設計和傳播的隱性資產最大化了,赫暢的設計呈現能力,或者叫包裝能力,還有微博、微信的營銷能力是其獨特的隱性資產。

      以前給別人做策劃案,別人能不能把方案執行好,創意者本人有時是無力回天的。但是,現在他變成自己做了,可實現性大大提高,設計及營銷能力等隱性資產價值無疑被最大化了。

 

 


最后談談商業模式的第六式,控制力與定價權。

      當黃太吉在一個商圈里密集開了四五家店,而且是不同品牌的時候,它在這個商圈里就具備了壓倒性的優勢地位。除了與商業地產商談判的顯性優勢之外,對消費者需求的滿足度也大大提升。

      年輕白領一日4餐,而且還不能離的太遠,所以距離的遠近,或者說分布的范圍就變得更重要,對客戶的決策會有很大的影響。

       當消費者認可和信賴了這個品牌背后的公司,那么一周7天28頓飯,消費者有可能一天選一個品類來吃,完全不重樣的菜品款式,但同樣的小資調性、安全與健康,這是不變的核心元素。

       一個消費者一周28頓飯如有4-5頓是在黃太吉旗下品牌店就餐,一個月下來其重復購買率極為驚人。品牌和品類的多樣性+商圈的集中布局就能大大提升單個用戶的消費頻次,并進而形成較強的鎖定效應。

      這就是我們如何看待黃太吉的商業模式,由此來評估黃太吉的投資價值和發展潛力。

 

第三點,就要說說一個更大的趨勢,也就是餐飲O2O的大趨勢。這是下一個爆發的大的風口

為什么現在外賣網站這么火?

      因為衣、食、住、行是主流大市場,“衣”的互聯網化已經進入成熟期,今天再投資服裝領域的電子商務,已經是紅海了,想得到的模式也被人投的差不多了。


      接下來,“食”就是下一步的主戰場。前一陣子掀起了外賣大戰。外賣大戰的背后,首先就是餐飲O2O的平臺大戰,因為餐飲意味著是將近3萬億的市場。而且是平均毛利率達到65%的暴利市場,這對移動互聯網公司來說又是一個巨大的等待搶奪的“利潤池”。

而餐飲又是“生活服務”的入口,因為在所有生活服務當中,餐飲的頻率是比較高的,也是最剛性的,所謂“高頻剛性需求”。

 

      所以,餐飲O2O意味著未來可能會把數十萬億的整個生活大服務的領域納入移動互聯網的范疇。

       所以說大家為什么搶餐飲這個入口,就是因為它有巨大的延伸性,而黃太吉正處在餐飲O2O蓬勃發展和想象空間的大背景之下。

      一方面,它可利用現有的優勢,從微博、微信往線下門店導流。移動互聯網的傳播和導流速度可以加快新門店獲取客戶的速度,迅速實現盈利。

      另一方面它可以未來將線下門店的用戶流量逐步轉化為電子商務的粉絲用戶,實現在網上購買半成品、食材、大食品等更多延伸產品,實現收入倍增和盈利倍增。

 

       在類百麗連鎖模式與餐飲O2O產生乘數效應時,企業的快速發展就成為了大概率事件。

       這就是為什么黃太吉估值較高的原因,預計今年年底黃太吉將達到近40家門店,每周一家的開店速度已經是創紀錄了,更寶貴的是開一家成一家,開店成功率很高。

       赫暢曾經對我們講述過黃太吉經營三次重大認知變化,我們聽后還是比較認同的。

 

       在第1-18個月第一階段的認知——高價值的認知。這個階段搞清楚了一個公式:制造+認知=產品。星巴克的產品不是咖啡,而是星巴克本身。

       在第19-23個月第二階段的認知——高效率的銷售。

       過去認為外賣是門店業務的補充,但是今天其實開店是為了送外賣,門店的擴張是為了實現外賣覆蓋網絡的擴張。

       黃太吉花費大量精力構建信息系統,希望打通一切可能的銷售渠道與產品生產和服務網絡之間的信息鏈條。

      第24個月至今第三個階段的認知——高頻次的連接。

      未來的商業,最有價值的企業就是能和消費者產生高頻次的連接的企業。銷售本身將變成建立連接的手段,而不是目的。

黃太吉未來與消費者鏈條是這樣的:

      從手機開始獲知(口碑)——主動找到門店(我們的選址是一流區域三流店鋪)——門店消費互動化(微博)——基于辦公區域的外賣服務——回到家之后的基于社區便利店的外賣服務——家庭內部使用我們的智能廚電設備——再次連接手機獲得服務(同時廚電設備通過手機回傳所有運行數據)。

      一個創業者能夠對創業企業經營的本質有如此深刻的理解,而且不斷再總結和再思考,這對投資人非常有吸引力。

      以上這就是我們投資黃太吉的三點理由,投人、投商業模式、投趨勢。

     前面主要談為什么投資黃太吉,下面我們談談在投資決策過程中遇到的挑戰。

第一,關于口味的爭論

      網上經常有人吐槽說黃太吉的口味不好吃。在我們看來,在所有對于餐飲企業的質疑方面,其實口味的爭論是最不可怕的。

      因為口味本身就是一個仁者見仁、智者見智的問題。凡是任何餐飲或食品,只要有人說它不好吃,就有人說它好吃,有人說它好吃,就有人說它不好吃。

      而且我們投資團隊自己也多次前去親身體驗,體驗之后我們認為黃太吉口味是可以接受的,對一個客單價30元左右的產品來說其口味是正常水準,而氛圍、體驗則明顯超出期望。

 


      餐飲行業產業化發展的核心趨勢還是便捷、安全和健康,這是消費者日益主流的價值選擇。

從安全的角度來看,越來越多的年輕一代人會舍棄掉街邊店的地溝油“美味”,越來越多地進入到安全健康的品質快餐廳就餐。

      在快餐領域,黃太吉和肯德基、麥當勞對比起來,毫無疑問它是更健康更安全的選擇,它也更適合中國人的腸胃和風格。

      我們問了不少于50個黃太吉的客戶,如果讓他們在黃太吉、麥當勞、肯德基這三家快餐廳中選擇,他們更愿意去哪一家?超過90%的消費者選擇了黃太吉。

      肯德基集團在中國門店數量大概5000家,銷售收入502億元左右。而中式快餐里面前些年比較有名的“真功夫”,即使因為內部管理的問題,股東分家、被抓、鬧上法庭,現在依然還能開到570家店,這說明快餐,尤其是中式快餐,內在的剛性需求很大。

      所以,我們的結論就是餐飲產品遠不止“口味”,口味、安全、健康、環境、氛圍、調性等綜合性體驗才構成餐飲“完整產品”,只用口味的單一口徑來評價餐飲產品是不全面的,而且現在口味之外的用戶體驗越來越被年輕一代消費者所關注,吃的是情懷,是一種文化體驗。

      從口味上我們并不認為黃太吉帶來了超出期望的驚喜,但我們認為作為客單價二三十元的快餐,它的口味完全在可接受范圍,而安全和健康元素其實比口味更重要,同時可標準化更具有現實意義。

      從客戶定位的角度,想滿足所有人的產品一定是一個失敗的產品。所以,與其總把眼睛盯在那些不喜歡你的客戶身上,不如服務好那些喜歡你的客戶。

黃太吉也是如此,不認同這個產品的人會去大眾點評上給差評,但是對黃太吉認同和喜歡的客戶,會每天來這里買單和消費。

      我們在黃太吉的門店里也問了很多人,尤其是一個月來2次以上的消費者,對黃太吉的產品認同度比較高。

       同時,我們看到黃太吉的團隊也是在不斷優化和完善口味,黃太吉將在日本成立研發中心,通過全球最領先的味道科學工程提升味道體驗。

       此外,黃太吉與小南國(王慧敏),外婆家(吳國平),新辣道(李劍),凈雅集團(張桂芬)等共同成立了眾橫快建集團,建立中國最先進的餐飲行業供應鏈體系和中國最好的連鎖管理機構,這樣的合作將極大提升黃太吉這個只有兩年的年輕企業在餐飲產業鏈上游和深度根基上的整合能力。

第二,關于沒人排隊的爭論,其本質是門店盈利問題

      有人專門寫了篇文章扒黃太吉等公司底褲,大概意思是表達沒人排隊了,搞不下去了。

作為投資機構,首先,其實我們并不希望黃太吉總排隊,用戶體驗并不好,我們希望有更多的外賣,我們希望能加快上餐速度。

      其次,在投資決策過程中基本功課必須認真,為此我們大概追蹤了一個月的門店經營狀況。

黃太吉門店外賣占到了20%左右,小米曾經創下了7.28萬的外賣訂單記錄,這也是黃太吉模式值得稱頌的地方,因為外賣是下一個風口,而且可以將門店經營效益最大化。

以黃太吉多數門店規模,扣除外賣,堂食只要每天平均訂單量達到200單,那么每家門店就有可能盈利了。

 



      每天平均200單,一個單里可能是一個人,也可能是四五個人,平均每單按2人計算,單人次客單價按25元計算,所以每一個單一般在50元消費額,那么每天大概堂食收入就是在1萬以上,則門店堂食每年約360萬,加上門店外賣占比約20%,一家門店每年平均大概有450萬收入。

一兩百平米的小店能穩定達到每年四五百萬銷售額,加之較高的毛利率,那么獲得合理盈利就是必然的結果了。

      為了掌握一手黃太吉業務的真實情況,我們經常讓團隊投資經理晚上10點去買一杯飲料,秘密統計門店單數,結果表明多數店面每天平均都在200單以上。

      較為充裕的客流量是黃太吉和傳統餐飲企業相比的優勢,一個傳統的餐飲門店開業之后,需要6-12個月才能積累到較好的人流量,才能盈利,這種情況下想要迅速開新店,邏輯層面就說不通。

      而黃太吉能夠從線上微博微信往線下門店導流,新門店開業第一天往往就能客流充裕,從而很快進入盈利周期。

      所以,黃太吉的門店擴張速度就比傳統連鎖餐飲快得多,可以快速復制門店。加上每個門店都是一個小店,投入不大,風險也不大,進一步提升了快速擴張的可能性。

 

 

      所以,即使不排隊,黃太吉門店的經營效率也有相當不錯的成績。作為投資人我們希望黃太吉業績越來越好,但我們更希望提高用戶體驗,排隊不是獲得業績的唯一方法,相反,黃太吉作為白領小資快餐,應將上餐速度和外賣服務等用戶體驗持續提升。

第三,如何看待外界對該項目的爭論

      黃太吉這個項目本身的爭論比較大,時常有人說起,且觀點明顯對立。

      我們投資團隊討論之后認為,大眾快餐需要極強的品牌拉力才能有效擴張;

      在移動互聯網時代,爭論反過來也是獲得關注度的必然組成部分,是降低營銷成本的一種獨特方法。

      我們甚至跟赫暢講,你的這個爭論,和小米、京東相比還是有差距。

      京東上市前半年,不是還有很多聲音說京東不行了,馬上要死了嗎?今天的小米不也還有很大的非議之聲嗎?但不妨礙這些公司市值都達到幾百億美金。

       今天回首去看當年的口水戰,其實客觀上促進了企業關注度的幾何級上升,一方面現在人們對企業的寬容度在上升,爭論并不會將粉絲趕走,反而能幫助企業凝聚一批死忠粉,這在黃太吉身上也已經得到了體現。

       另一方面這對連鎖型企業快速擴張幾乎是最省錢的宣傳方法。

      在當今移動互聯網注意力極度稀缺的年代,爭論帶來關注度,關注度提升勢能,而“勢能”對四兩撥千斤地快速擴展極具意義。

      所以說,當一個新生事物出現的時候,有爭論是很正常的,對企業的客觀價值是革命性地降低了營銷成本,不用再像當年連鎖企業花那么多錢打電視廣告,也不用去請明星代言人,都省了,自己就可以傳播。

      既然爭論不可怕,那么企業面對爭論時要做什么?就是要把自己內功練好,把自己的發展速度真正提升起來。

      因此,黃太吉就是要把一家家的門店開出來,得到目標消費群體的認同和認可。我們欣慰地是,目前黃太吉團隊在很努力地這么做。

      從銷售數據來看,黃太吉2012年銷售額50萬,2013年銷售額650萬,2014年銷售額3000余萬,2015年預計銷售額沖擊2億。

      從門店數來看,黃太吉創業開始第1-18個月只有1家門店,第19-23個月共4家門店,第24個月至今達到17家門店,且已經擴充了品類品牌,開始進入上海、重慶、成都,2014年底開業店數將達到近40家,2015年目標80家門店。

      從員工規???,黃太吉2012年底30名員工,2013年底100名員工,2014年底近800名員工,2015年底將可能達到2000名員工。

      黃太吉無疑已經進入了快速發展期,所以其估值也在快速上升。在我們和分享陽光創投、徐小平等進入之后僅僅兩個月又有新投資者追加投資,我們當時的估值是投前6.5億,兩個月后新投資者已經按12億估值了。

      談完投資決策中幾個比較主要的干擾因素,再談下項目風險問題。

其實我們并不擔心今天爭論的口味問題,我們擔心的是對于餐飲運營這樣日復一日高強度的工作,當黃太吉將來真開到500家店以上的時候,相當繁重的運營工作將是重度O2O項目的必然現實。

那時,對于赫暢這么聰明的創業者來說,是不是還能夠常年如一日,一直踏踏實實地努力去干這種臟活累活。

      所以,伴隨著黃太吉規模擴大、估值上升,引入更多的資深運營團隊分擔赫暢的運營壓力是必然的選擇。

      赫暢的愿景是想把煎餅果子帶上市,在外人看起來可能認為是炒作,但我們認為這肯定是激勵黃太吉團隊長期做好公司的動力之一。

 


(這就是戰斗力超滿分的黃太吉沖鋒團隊)

最后,當所有的理性分析都結束之后,是什么最終促使我們迅速做出了投資決策呢?

      即使是專業投資機構,背后也是投資人,只要是人,就是有理念有情懷的(情懷現在有點不招人待見,但確實沒找到更準確的表達),這是做出最終投資決策的關鍵要素。

      投資黃太吉項目,作為投資人,我們的情懷就是中國五千年的美食文明,雖然今天我們在高科技上暫時還打不過美國人,但我們餐飲總得能出點兒像樣的公司吧。

      在餐飲行業中,商務正餐里面已經有不少優秀公司了,但都遇到了擴張的瓶頸;

      無論從市場潛力和價值來看,大眾餐飲和快餐才是最有爆發力的領域。而在大眾高品質快餐領域,黃太吉至少是其中一個很有資質和想象空間的種子選手。

      而且黃太吉團隊年輕有朝氣,在餐飲領域,很多人年紀大了,不愿意干了。而赫暢他們還很有激情,也有精力,時刻盯在一線。

      在移動互聯網時代,以黃太吉為代表的餐飲O2O新一代企業還真有可能彎道超車。所以,我們愿意陪著他們一起冒險,一起開創一個新時代。

      做投資就會有風險,而我們作為投資機構,每支基金平均投資10-15個項目,只要十分之二三能夠上市或被收購,那么,部分項目的失敗風險我們完全可以承受。

      所以,我們愿意支持像赫暢這樣有夢想有激情的創業者,這也代表了我們對于創新的一種態度。

      風險投資就是應鼓勵更多的創業者創造更美好的未來。未來關于黃太吉一定還會有很多的爭論,黃太吉也會歷經很多的挑戰與考驗,但只要是建設性地爭論就將創造價值,只要每天都在前進就是成長。
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